Qué es el Modelo Central de Procesos de Negocio

Organización y Control para tu Empresa

Proyectos Paralelos, Competencia interna no reconocida, Sistemas Desaprovechados, Talento Subutilizado, Comunicación Limitada, Reprocesos y más.

En una organización privada o pública, de servicios o de manufactura, pequeña, mediana o grande, que comienza a crecer o mantiene un crecimiento desgastante por años…, hasta que llega; a un intervalo, donde por más plata que se invierta, o bien, se gaste, por muchos intentos que se hagan para unir esfuerzos, se termina con una serie de proyectos paralelos, o abandonados, o lo peor, colapsados.
Así como con herramientas y sistemas subutilizados, como ERP’s, CRM, WMS y BI’s que costaron valores indecibles, además de horas de consultoría por ver a bien vestidos top guys y top girls sentados y preguntando una y otra vez, “¿tú qué ‘quieres’ que haga el sistema?”, y a esto le llaman: Gestión de Requerimientos.

La Gestión de Requerimientos sucede cuando los colaboradores clave, además de sus jefes, entienden claramente lo que la empresa persigue, y con base en ello, su sistema o proyecto requiere lograr y cómo, para generar el valor a sus clientes internos o externos. No es la gestión de “querimientos” sino de REQUERIMIENTOS lo que deben hacerse, donde ellos, los colaboradores y sus jefes, representan la voz de su organización de manera objetiva y no solo sus opiniones personales, entonces la Gestión se vuelve realmente de Requerimientos y no de caprichos o de buenas ideas, para hacer más fácil su trabajo, sino para generar mayor valor en una cadena donde sus procesos son clave.

El resultado es una cantidad de proyectos colapsados u olvidados, o bien que no cumplieron con su objetivo, con consultores mal recordados. O bien, herramientas y/o sistemas subutilizados o empolvados en algún rincón, o servidor. Que no son otra cosa, que dinero perdido, mal gastado.

¿Cuál es la razón?

Se cree que los “Procesos” son carpetas que se deben llenar una vez, se debe mapear para cumplir con algún requisito, de algún cliente, o de una norma o estándar que nos pidieron, o bien que con el creemos mostrar “la Calidad” que dirige nuestras decisiones y esfuerzos, donde “los recursos humanos son nuestro mayor valor”. Frases comunes que no representan los intereses de un Directorio, sino el cumplimiento de un proyecto donde se definió la planeación estratégica con su marco axiomático en el cual trabajo el equipo directivo para definir: misión, visión, objetivos estratégicos, metas, política de calidad, valores y algunos indicadores de lo que desean medir y lograr.

Pero, olvidaron la Gestión Estratégica, solo hicieron la planeación e hicieron despegar su nave a muchos kilómetros de su destino, donde “no hay pista de aterrizaje”, esta pista no es otra cosa que, un Modelo de Procesos Central que determina la estructura, la organización… es decir, la columna vertebral que representa un elemento que integra lo “que necesita”, y no así las ocurrencias de bien intencionados colaboradores o directivos, o bien, sistemas que no tienen razón de ser, ni son oportunos para la operación, ni para su nivel de madurez organizacional.

Los valores de la empresa, solo son frases huecas que no representan las directrices para la operación, Diseño, desarrollo e implementación de políticas, reglas de negocio o acuerdos de nivel operativo entre las funciones y procesos de la organización, por mucho, no lo son.

Los objetivos estratégicos y de control, no representan tampoco, las directrices que parametrizan y ponderan las metas y sus indicadores claves de resultados, y mucho menos los ligan a los indicadores de procesos, proyectos, servicios y tecnológicos para que alimenten la capa de los Indicadores Claves de Desempeño, que no tienen pies ni cabeza, los entienden los directivos, pero los tácticos y operativos inventan, en el mejor de los casos, y con la mejor de las intenciones, los resultados que quieren mostrar, y cuando alguien más toma las mediciones, sus resultados son lejanos a los suyos, y por supuesto a las metas impuestas por la Dirección.

La gestión de riesgos, se convierte en una idea de moda que no puede identificar y medir, priorizar y menos, mitigar los riesgos, ya que no tiene un Modelo Central de Procesos efectivo, sino carpetas empolvadas, que le permitan al analista de riesgos, observar la realidad de una operación dinámica y si, funcional donde se pueda realizar una verdadera gestión de riesgos. Es decir, no se tienen los procesos “levantados” que representen la realidad de su operación, mucho menos, identificados los riesgos, o al menos las operaciones críticas de la calidad, o factores críticos de éxito, ya para que hablar de “continuidad del negocio”, “riesgo operativo”, “plan de recuperación de desastres”, si al menos no tienen los planos de tu ciudad, o pueblo, al menos bien trazados.

Inclusive, se tiene una estructura documental, a veces certificada por algún estándar de calidad, que quiere seguirse y se desactualiza rápidamente, por esta falta de orden y estructura, porque a nadie le interesa hacer las cosas como están formalmente establecidas y cada quien tiene “su propia forma de hacer su trabajo”, y por supuesto, bajo su perspectiva, “siempre es la mejor” y los principios de la Administración Científica de Henry Fayol (de hace 107 años), los ignoran olímpicamente, deshonrando su propia formación, su experiencia y su profesionalismo, haciendo las cosas de manera informal, casual y no como el resultado de un trabajo estratégicamente diseñado. Justificando su estresante ritmo de trabajo, con una cantidad enorme de cosas por atender, cosas que se volvieron urgentes porque cuando eran importantes, no se atendieron oportunamente.

Entonces, la respuesta “no tengo tiempo, tengo mucho trabajo” es el reflejo claro de su laxitud, cuando era oportuno, y el micromanagement, la solución de problemas de manera recurrente, es el resultado, de su formación y de sus competencias.

Pero, ¿es su culpa?, Peter Druker nos dice, que el 80% de los problemas de una organización no tiene su causa en la gente, sino en la falta de estructura y organización, posteriormente, nos escribe que estaba equivocado, que no era el 80%, sino el 90%.

Estructura y Organización, esto es el Modelo Central de Procesos de Negocio, que integra los componentes necesarios en un diseño desde la Planeación Estratégica, hasta la operación de las empresas que quieren crecer, que quieren ser rentables, que quieren satisfacer a sus clientes de manera permanente y, ordenada para su organización.

El Modelo Central de Procesos de Negocio estructura a las empresas y organizaciones, por funciones y por niveles de gestión, donde destaca la cadena de valor, dirigida por procesos de un Equipo Directivo – Táctico que deben comenzar a ser proactivos, en lugar de ser grandes y excelentes solucionadores de los problemas que les ponen enfrente, y se identifican también los procesos de servicio o de soporte a esta cadena de valor, también llamados de infraestructura.

En mi libro: “Organiza una Empresa, Mapeando sus Procesos” Ed. GR PORRÚA, presentamos el Modelo de las 6 P’s para el Mapeo de Procesos de Negocio, donde su objetivo más importante es este, destacar la importancia de diseñar, desarrollar e implementar un Modelo Central de Procesos de Negocio.

En el Modelo Central de Procesos de Negocio, integramos los componentes que permiten la alineación estratégica, ya que es la herramienta clave para proyectar los objetivos y las claras ideas de los directivos en su operación.

Esto se hace alineando su estructura por medio de los siguientes componentes derivados de su organización:

• Funciones y Procesos en una Estructura Orgánica Funcional, o bien Organigrama a Procesos
• Objetivos y metas, a diferentes niveles de gestión, Objetivos estratégicos, objetivos de control
• Actividades, a diferentes niveles de gestión, Procesos, Subprocesos
• Procedimientos e Instructivos Operativos (4to y 5to Nivel de descripción de procesos)

Y, a partir de ahí (4to Nivel de descripción), integramos los componentes de los procesos, entre los que destacan:

• Reglas de Negocio, alineadas a las Políticas y Valores de la Organización
• Indicadores de Procesos, Alienados a los Objetivos Estratégicos y de Control, y que alimentan a los Indicadores Claves de Desempeño o KPI’s
• Sistema Informático de Gestión Empresarial, Sistemas y sus pantallas como los ERP’s, CRM’s, WMS y otros más, para optimizar su uso.
• Roles y Responsabilidades, para que todos los colaboradores clave hagan su trabajo de manera eficiente y sus ideas de mejora que los hagan sobresalir y promoverse a mejores niveles de gestión y de ingreso, sean ingresadas a un Modelo de Mejora Continua que mantenga su estructura dinámica y en evolución.
• Control documental, que represente el conocimiento organizacional; su know-how, y a partir de allí, impulse su innovación y su creatividad, y no con experimentos costosos e ineficientes que solo engordan su gasto de operación, y elimina o reduce sus tan buscadas utilidades, con la real posibilidad de certificaciones como resultado de una operación efectiva, y no como un premio por hacer papel y maquillaje, sino por orden y estructura, por formalidad y profesionalismo, no por cumplir ya que algún cliente lo exige, sino como resultado de la dignificación de nuestra formación y experiencia.
• Control y Gestión de Riesgos, contar con un Modelo de Procesos donde se identifiquen claramente los riesgos, se puedan medir, priorizar y gestionar de manera efectiva.

¿Es posible? Por supuesto.

El Mapeo de Procesos es la clave, no es solo una etapa por cumplir.

El Mapeo de Procesos es una herramienta para la mejora continua que se utiliza en diferentes etapas del crecimiento en el ciclo de vida de una Organización.

El Mapeo de Procesos es inútil sin un objetivo de mejora continua.

El Mapeo de Procesos es útil cuando se tiene una técnica clara para hacerlo, por ejemplo VSM, BPMN 2.0, BPEL, etc.

El Modelo Central de Procesos de Negocio es una estructura dinámica que permite integrar las 5 M’s de Ishikawa, ahora 6 incluso 7 M’s. Materiales, Métodos de Trabajo, Medio ambiente, Mano de Obra, Maquinaria y Equipo, incluso Mediciones y Management para los exigentes.

El Modelo Central de Procesos de Negocio permitirá integrar a tu empresa u organización lo que necesita para lograr sus objetivos, y no las ocurrencias de algunos bien intencionados e inoportunamente, creativos colaboradores.

El Modelo Central de Procesos de Negocio proporcionará la estructura que permitirá validar la frase de Philip Crosby  “Se obtiene más del doble de rentabilidad por eliminar desperdicios que por duplicar las ventas”, no obstante, debes saber que una cosa es estructura y una siguiente es flujo.

El Modelo Central de Procesos de Negocio es Estructura, posteriormente implementa proyectos de FLUJO, con mejores y buenas prácticas como LEAN SIX SIGMA, AGILE METHODOLOGIES, etc.

Antes de entrar en temas de especialidad, parte de un Modelo Central de Procesos de Negocio que impulsará a tus colaboradores a niveles insospechados de desempeño, una vez que tengan su plataforma de lanzamiento debidamente estructurada, y ese en Equipo Mabrieno de Aprendizaje Colaborativo, es nuestro trabajo.

«La estructura y la organización no son garantía de éxito, pero la falta de estructura y organización…, si, si son garantía de fracaso»

Druker.